|
Szervezeti kultúraA szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük, Szervezeti kultúra meghatározásaiA szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentős gondolkodói, sokféleképpen határozták meg. Néhány példa:
A szervezet kulturális szerkezeteA szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különböző kulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyűlések, sőt egy IBM himnusz Archiválva 2005. november 24-i dátummal a Wayback Machine-ben[1] Archiválva 2005. március 17-i dátummal a Wayback Machine-ben[2] Archiválva 2005. március 17-i dátummal a Wayback Machine-ben éneklésével is próbálták elérni), vagy elképzelhető az, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően a nagy szervezetekben egyidejűleg több eltérő szervezeti kultúra érvényesülhet, míg a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül – az informális információ- és kapcsolatrendszerek figyelembevételével – igyekszik irányítani. A szervezeti kultúra alaptípusai
A szervezeti kultúra elemzéseA szervezeti kultúra elemzésekor a kultúra tartalma, megnyilvánulásai és értelmezései között egymásrahatási kapcsolati kört figyelhetünk meg: A kultúra tartalmát képező lényeges, fontos közös értelmezések megléte megalapozza annak további fejlődését (terjedését, „berögződését”), mely a kultúra megnyilvánulásaiban fejeződik ki (a használt tárgyak, beszéd modor, kifejezések -szervezeti zsargon, virágnyelv, szóhasználat- viselkedés és magatartási normák, sőt még hasonló érzelmek tekintetében is). Ezek a megnyilvánulások határozzák meg a kultúra értelmezését (hogy- és milyen kérdéseket teszünk fel, a kialakult helyzetek megfigyelési módozataiban, a megértési folyamatban és az érzések kialakulásában). Ez az értelmezési folyamat az információ befogadásával, feldolgozásával a jelentéstartalmak kikövetkeztetését eredményezi, ami a kultúra kialakulásához vezet, s ezzel a kör bezárul. Megjegyzendő, hogy egy adott kultúra elemzésekor fontos megjelölni azt, hogy külsőleg, vagy belsőleg vizsgáljuk-e azt. A két módszer között bizonyos esetekben lényeges eltérések alakulhatnak ki, amit csak a határok pontos kijelölésével lehet elkerülni. A külső elemzés az adott kultúra és külső környezetének hatásait vizsgálhatja csak tárgyilagosan, míg a belső elemzés a szervezeten belüli kapcsolatrendszereket és információs folyamatokat deríti fel. A kultúra leírásakor a következő jellemzők használatosak: egyéni függetlenség, szerkezet (szervezeti felépülés), támogatási rendszer, azonulási mértékek, teljesítményarányos jutalmazás, konfliktus- és kockázati tűrőképesség (egyéni és szervezeti szinten). Kulturális váltásA gyenge szervezeti kultúrákat befelé fordulás, rövid-távú gondolkodás, erkölcsi problémák, következetlenség, érzelmi kitörések, „klikkelés” (zárt szubkultúrák) a klikkek közötti hadviselés és elitizmus jellemzi. A kulturális váltás egy meglehetősen összetett, gyakran fájdalmas, de minden esetben hosszantartó (6-10 év) folyamat, mégis bizonyos helyzetekben szükségessé válhat, hogy nagy következetességgel a szervezet kialakult kultúráját a vezetés tudatosan megváltoztassa. Ilyen helyzetek alakulhatnak ki, mikor a szervezet értékrendje a megjelölt céllal nem egyeztethető össze (például korrupció elleni harc), a kialakult paradigmák a piaci versenyben hátrányt jelentenek, a szervezet teljesítőképessége elégtelennek bizonyul, vállalati összevonások esetében, vagy ha a cég növekedési problémákkal küzd (a fejlődés és szétrobbanás ciklusok a rendszerdinamika egyik legfontosabb területe). A szervezeti változással kapcsolatos döntésekMinden szervezeten belüli változásnak megvannak az erősségei és gyengeségei, éppen ezért a szervezetnek különböző szituációkban egyik vagy másik típus mellett kell döntenie. Négy kategóriát különböztetünk meg, amik a szervezeti változás mértékétől függnek:
Lényeges, hogy a szervezet dolgozói az összes lehetséges változási mértékre és változási típusra legyenek felkészülve. A sikeres tervezett változtatás jellemzőiA szervezeti változás mindig a szervezet fennmaradásának és sikerességének szempontjából lényeges. Nem a munkavállalók érdekei az elsődlegesek, így ők sokszor elveszítik munkahelyüket vagy más negatív következményt élnek meg a szervezeti átalakítás után (pl.: munkakör megváltozása, hatalom megváltozása). A szervezeti átalakítás szüksége menedzselési feladat és probléma, a vezetéstudomány ezzel igen részletesen foglalkozik. A javasolt, ill. elfogadott eljárás a következő szakaszokra tagolja a vezetői tevékenységet: Kurt Lewin felosztása
Kotter felosztása
Egyéni viselkedésA kulturális váltás nagy nehézsége abból adódik, hogy a katasztrofális helyzetek kivételével (például világháború, vagy valami természeti csapás) a változás csak az egyénekben végbemenő személyes belső átalakuláson keresztül érhető el, ami mindannyiunk tapasztalatai szerint meglehetősen nagy akadállyal néz szemben, amit egyszerűen csak „ÉN”-nek hívnak. Az egyénre külsőleg erőltetett kényszer gyakran töréshez vezet, ami a szervezet belső légkörét mérgezve sokszor kulcsfontosságú személyek elvesztéséhez (rosszabb esetekben a konkurenciához való átpártolás útján) vezethet. Ezért az egyéni viselkedéssel kapcsolatban fontos kutatások folynak. Az egyéni viselkedést a helyzet vagy környezet és a személyiség kölcsönhatásából származó látható következményekként értelmezhetjük. Tehát az aktuális viselkedés a tartós, mély személyiségi jegyek és tanult technikák által meghatározott személyiségnek az adott helyzetre való reagálása. A helyzet ebben az értelemben sajnos egy szubjektív fogalom, ugyanis annak objektivitását felülbírálja a pillanatnyi elvárásoknak, és kényszereknek egyéni értékelése. Ezzel a problémával a viselkedéstudomány, a pszichológia egyik ága foglalkozik. A kutatások megállapították, hogy bizonyos ingerek különböző emberekből különböző viselkedéseket válthat ki, míg más ingerek sok emberre hasonlóan hatnak, s a probléma összetettségét csak növeli az a tény, hogy gyakran ugyanazt a viselkedést különböző emberekből különböző ingerek váltják ki. A vezető e téren való jártassága változtatásainak hatékonyságát nagymértékben elősegítheti, így gyakran vesznek igénybe ilyen szolgáltatásokat, mások pedig ezek alapján vezetéselméleteket dolgoznak ki. Mindenesetre, az egyén személyiség változására használható külső kényszernek a csoport normák tekinthető, mely az általános normák mellett, az egyéni normákat is hatékonyan alakíthatja (beilleszkedés útján). Ezt a folyamatot az attitűdnek nevezett egyéni hozzáállás határozza meg, azaz segítheti, vagy gátolhatja azt. Az attitűd egy tanult tulajdonság, mely a viselkedést előre láthatóvá teszi, azaz megbízhatóságot ad és megmagyarázza hogy miért látjuk a világot olyannak amilyen. A szakirodalom az attitűd érzelmileg való értékelés (affective), tárgyi és személyi ismeretek (cognitive) és a vágyra, elhatározásra és küzdelemre is vonatkozó viselkedési szándékok (conative) oldait különbözteti meg. Jegyzetek
Források
|
|||||||||||||||||||||||
Portal di Ensiklopedia Dunia
