Six Sigma

artikel ini perlu dirapikan agar memenuhi standar Wikipedia. Tidak ada alasan yang diberikan. Silakan kembangkan artikel ini semampu Anda. Merapikan artikel dapat dilakukan dengan wikifikasi atau membagi artikel ke paragraf-paragraf. Jika sudah dirapikan, silakan hapus templat ini. (Pelajari cara dan kapan saatnya untuk menghapus pesan templat ini)

Artikel ini tidak memiliki referensi atau sumber tepercaya sehingga isinya tidak bisa dipastikan. Tolong bantu perbaiki artikel ini dengan menambahkan referensi yang layak. Tulisan tanpa sumber dapat dipertanyakan dan dihapus sewaktu-waktu. Cari sumber: "Six Sigma" – berita · surat kabar · buku · cendekiawan · JSTOR

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management (TQM),^[1] sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan menghilangkan biaya.^[1] Sistem komprehensif Six sigma merupakan strategi, disiplin ilmu, dan alat untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis.^[2]

Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan yang disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal, yaitu DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto dan Histogram.^[2] Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi, dan pemecahan masalah.^[3] Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.^[3]

Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi.^{[butuh rujukan]}

Sigma dalam statistik dikenal sebagai simpangan baku yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah.^{[butuh rujukan]} Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati.^{[butuh rujukan]} Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limit'') proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat.^[butuh rujukan] Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).

Yield (probabilitas tanpa cacat)	DPMO (defect permillion opportunity)	Sigma
30.9 %	690.000	1
69.2 %	308.000	2
93.3 %	66.800	3
99.4 %	6.210	4
99.98 %	320	5
99.9997	3.4	6

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).^[4] DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of customer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.^[4]

• Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality).^[4]
• Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y).^[4]
• Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X).^[4]
• Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat.^[4]
• Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul.^[4]

Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik.^{[butuh rujukan]} Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart pada tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses.^{[butuh rujukan]}

Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan penyelesaian masalah dengan menggunakan analisis statistik.^{[butuh rujukan]} Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yang lebih murah.^{[butuh rujukan]} Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan eksekutif Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen yang didasarkan pada data.^{[butuh rujukan]} Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yang sederhana yang kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yang dikenal dengan nama Six Sigma. Six sigma dapat dikatakan merupakan tools yang lebih ketat dari 3 sigma.^{[butuh rujukan]}

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM).^{[butuh rujukan]} Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari.^{[butuh rujukan]} Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.^{[butuh rujukan]}

Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing.^{[butuh rujukan]} Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu^{[butuh rujukan]}:

1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.
2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yang sama.
3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas^{[butuh rujukan]}:

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yang harus diperbaiki.
2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yang terukur.
3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.
4. Six sigma menciptakan agen perubahan yang bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau adalah para operator yang bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

1. Dukungan dari Top level.^{[butuh rujukan]} Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yang sangat tahu apa yang harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).^{[butuh rujukan]}
2. Tim yang hebat.^{[butuh rujukan]} Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang-orang yang terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma.^{[butuh rujukan]}
3. Training yang berbeda dgn yang pernah ada.^{[butuh rujukan]} Anggota proyek Six Sigma adalah mereka yang pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-$25,000 per Black Belt, yang akan dibayar melalui saving yang didapat dari setiap proyek Six Sigma.^{[butuh rujukan]}
4. Alat ukur yang baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yang diukur berdasarkan persepsi customer, yang bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.^{[butuh rujukan]}
5. Tradisi perusahaan yang baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.^{[butuh rujukan]}

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut.^[5] Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya.^[5] Kemudian, diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka.^[5] Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma.^[5] Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang.^[5] Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat.^[5] Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai tim perbaikan proses dan spesialis perbaikan proses, tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan. Kemudian, muncul istilah dalam karate yaitu sabuk hitam dan menjadi lebih populer^[5]

Metode yang digunakan General Electric dan beberapa organisasi lain untuk meningkatkan proses ( termasuk didalamny proses produksi ) diringkas dengan inisial DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).^[6]

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim.^{[butuh rujukan]} fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram Ishikawa dan Diagram Pareto. Kedua alat statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.^{[butuh rujukan]}

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan masalah adalah^{[butuh rujukan]}

• Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya.
• Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan.
• Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran.
• Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu. Apabila masalah terlalu besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan.

Adalah ekspresi dari kebutuhan dan keinginan customer. Bisa spesifik – “Saya butuh pengiriman dalam 3 hari” bisa juga ambiguous – “Pengiriman yang lebih cepat”. VOC dapat dibandingkan dengan data internal (“Voice of the Process”) untuk menilai proses performance atau process capability kita saat ini.

Untuk mengevaluasi tingkat pentingnya sebuah spesifikasi, biasa digunakanan diagram kano. Diagram ini membagi spesifikasi dari pelanggan menjadi tiga jenis, harus ada, kemampuan dan pemuas, dan membandingkan dengan tingkat keberadaan suatu spesifikasi.

Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ).^{[butuh rujukan]} Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan ( internal ataupun eksternal).^{[butuh rujukan]}

Diagram SIPOC adalah grafik yang membantu mengidentifikasi semua elemen yang relevan dari sebuah proses. SIPOC membantu melihat hubungan antara proses beserta input dan outputnya.

Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.^{[butuh rujukan]}

Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian.^{[butuh rujukan]} Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk dan varian akibat kesalahan pengukuran.^{[butuh rujukan]}

Sumber variabilitas dalam hasil pengukuran adalah:^{[butuh rujukan]}

Kapabilitas suatu proses menggambarkan tingkat kesesuaian proses tersebut.^{[butuh rujukan]} Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi.^{[butuh rujukan]}

Kapabilitas suatu proses bisa ditentukan dengan:

- Cp dan Cpk
- Pp dan Ppk
- Proses Sigma

Fase analisis merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah.^[7] Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan.^[7]

Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadap masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah.^{[butuh rujukan]}

Diagram sebab-akibat digunakan untuk mengorganisasi hasil informasi curah pendapat dari sebab-sebab suatu masalah.^{[butuh rujukan]} Diagram ini sering disebut juga dengan diagram tulang ikan karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau diagram Ishikawa untuk menghormati sang penemu.^{[butuh rujukan]}

Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-sumber variasi.^{[butuh rujukan]} Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data awal dengan data yang diambil setelah perubahan, dilakukan.^{[butuh rujukan]}

Pengembangan adalah fase meningkatkan proses (x) dan menghilangkan sebab-sebab cacat.^{[butuh rujukan]} Pada fase pengukuran telah ditetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing-masing variabel respons (y).^{[butuh rujukan]} Sedangkan pada fase pengembangan (i) banyak melibatkan uji perancangan percobaan.^{[butuh rujukan]} Perancangan percobaan merupakan suatu pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui.^{[butuh rujukan]}

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter, yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising.^{[butuh rujukan]}

Pengendalian adalah fase mengendalikan kinerja proses (x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali.^{[butuh rujukan]} Alat yang umum digunakan adalah diagram kontrol. Fungsi umum diagram kontrol adalah sebagai berikut:^{[butuh rujukan]}

• Membantu mengurangi variabilitas.
• Memonitor kinerja setiap saat.
• Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan.