|
Strategický manažmentStrategický manažment alebo strategické manažérstvo (z angl. strategic management) je prístup, skladajúci sa z formulovania stratégie, jej implementácie a kontroly. Definície
Podnik orientovaný na budúcnosť má vedenie so spoločnou perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym duchom. Stratégia v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa stotožnili všetci pracovníci podniku a orientuje ich do budúcnosti. Túto definíciu treba chápať ako jednotný celok zložený z navzájom prepojených a neoddeliteľných súčastí. Obsah pojmuStrategický manažment sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z uvedených krokov analýza externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie.
Medzi stratégiu a taktiku nie je možné vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy podľa zaujatého hľadiska a postavenia prelínajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže v budúcnosti ukázať ako strategické. Vízia predstavuje príťažlivý obraz podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie. Externá analýza slúži na identifikovanie strategických hrozieb a príležitostí v odvetvovom prostredí a v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu. Interná analýza určuje sily a slabosti podniku, identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov. Voľba stratégie znamená utváranie strategických variantov, ktoré sú vymedzené cieľmi podniku, jeho vnútornými silami a slabosťami, vonkajšími príležitosťami a hrozbami. Stratégia na podnikateľskej úrovni je stratégiou podniku, ktorý pôsobí iba v jednom odvetví, alebo je to stratégia jednej samostatnej podnikateľskej jednotky podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek (závodov, filiálok, divízií…). Stratégia na podnikovej úrovni formuje skladbu podnikateľských aktivít orientovaných na rozličné odvetvia z hľadiska dlhodobej maximalizácie zisku podniku ako celku. Implementácia stratégie predstavuje rovnako významnú časť procesu strategického riadenia ako formulovanie stratégie. Úspech závisí od priebehu jej realizácie. Na úspešnú realizáciu stratégie je potrebné analyzovať zdroje moci a zdroje možných konfliktov. Strategické riadenie je nepretržitý proces. Keď je stratégia implementovaná, jej fungovanie musí byť stále sledované, aby bolo zrejmé, do akej miery sa vytýčené ciele reálne plnia. Spätná väzba slúži na potvrdenie jestvujúcich cieľov a stratégií alebo odporúča zmenu. Uvedený proces strategického riadenia má charakter tradičného prístupu. Spontánne stratégie však vznikajú vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku ich musí testovať. Znamená to porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku. Vývoj teórie a praxe strategického manažmentuPrvá fáza sa začala v 50-tych a 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie metód dlhodobého plánovania. Vyznačovala sa pomerne stabilnými vonkajšími podmienkami a dostatkom zdrojov. Prosperita podnikov závisela najmä od efektívneho využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie zamerané najmä na interné procesy a ich racionalizáciu. Druhá vývojová fáza sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva sa strategické plánovanie. Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších podmienok (energetické krízy, ekologické hrozby, ...). Podnik začína byť chápaný ako otvorený systém, ktorý závisí od svojho okolia. Strategické plánovanie je založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, stanovuje strategické ciele a formuluje stratégiu podniku ako spôsob dosahovania cieľov. Tretia vývojová fáza vzniká v druhej polovici 70-tych rokov a je chápaná ako široko založený systém strategického riadenia. V predchádzajúcej fáze sa malá pozornosť venovala skúmaniu spoľahlivosti a realizovateľnosti stratégie. Strategické riadenie doplnil stratég. Plánovanie o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces so spätnou väzbou. Štvrtá vývojová fáza sa objavila na začiatku 90-tych rokov a jej najčastejšie pomenovanie je strategické riadenie založené na zmene, alebo spolupracujúce stratégie, alebo superkonkurencia. Strategické riadenie založené na zmene – prechod od jednoduchého a stabilného k zložitému a dynamickému podnikateľskému prostrediu sa stal pre mnohé podniky vážnou hrozbou. Podstatou takto chápanej stratégie je schopnosť prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. Spolupracujúce stratégie sa prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí. Superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku umožní dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk. Prístupy k strategickému manažmentuSúčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl (I. Ansoff, H. Mintzberg). Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia:
Plánovanie ako proces riadeného spoznávaniaSúčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl, ktorých predstavitelia sú: Podstata sporu sa dá vyjadriť slovami preskriptívny, teda nadriaďujúci, a deskriptívny, teda opisný prístup. Ansoff tvrdí, že strategické riadenie musí udávať smer riadeným činnostiam. Mintzberg zastáva názor, že stratégiu možno opísať až pri spätnom pohľade ako model týchto činností, ktorý nie je vytvorený po zrelej úvahe, ale vzniká spontánne počas aktívneho konania. Preto možno povedať, že Ansoff dáva prednosť cieľovej organizácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa dva odlišné názory usporiadajú do matice (obr. č. 1), tak vzniknú štyri koncepcie procesu strategického riadenia:
Plánovanie ako proces riadeného spoznávania pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať, spoznávať. Nekonkretizované problémy, neistota, protirečenia a paradoxy nemôžu byť uspokojivo vyriešené iba pomocou cieľovej orientácie. Skutočné spoznávanie sa realizuje v praxi, v prostredí reálnych osôb a reálnych problémov. Tento prístup vytvára myšlienkové modely, ktoré sú predmetom diskusie. V nej sa utvára spoločná predstava o: realite, vzájomné porozumenie. Spoločne sa nadobúdajú nové prenikavé poznatky o prostredí, ktoré sú práve také dôležité, ako definovanie presných cieľov do budúcnosti. Proces spoznávania je procesom plynulého prispôsobovania sa zdrojom tvorivého tlaku. V prostredí, ktoré sa často ukáže ak nepredvídateľné, je riadenie založené na vnútornej motivácií a ochote k zmenám, pretože externé ciele nedokážu nepretržite určovať potrebný smer. Manažér s týmto štýlom nikdy nie je spokojný so súčasným stavom. Strategický rozvoj je potom nekonečný proces neprestajného zdokonaľovania. Predstaviteľa smeru plánovania ako procesu riadeného spoznávania sú:
Predstavitelia spadajú do školy „učiacej sa organizácie“. Používajú nasledovné metódy: metóda scenára – nepoužíva sa kvôli jej cieľovej orientácii alebo preskriptívnym schopnostiam, ale skôr preto, aby ovplyvnila vedomie, myšlienkové pochody a komunikáciu v podniku, metóda mäkkých systémov – technika, pomocou ktorej sa štruktúruje zložitý problém a o systematickom riešení sa diskutuje v kolektíve, všetky praktiky týkajúce sa inovačných tímov. Predchádzajúce kritické argumenty k racionálnemu plánovaniu sa vzťahujú aj na proces riadeného spoznávania, ktorý sa prednostne zameriava na rozvoj modelov myslenia než aktívne konanie. Vízie , myšlienkové modely, problémy implementácie a podniková kultúra sa ťažko začleňujú do analytických modelov, ktoré preto podávajú do istej miery jednoduchý pohľad. Spontánna stratégiaHenry Mintzberg poukázal na to, že stratégia nie je vždy výsledkom racionálneho plánovacieho procesu. Stratégie, ktoré zdôrazňujú úlohu plánovania, ignorujú skutočnosť, že stratégie môžu vznikať bez akejkoľvek prípravy. Aj pri absencii zámeru môže mať podnik určitú stratégiu, ktorá vyplýva z jeho štruktúry a má spontánny, implicitný charakter. Súvisí to najmä s jedným zo základných problémov strategického riadenia, ktorý spočíva v rozpore medzi požiadavkou dlhodobej stability stratégie a požiadavkou jej maximálnej pružnosti. Spontánne stratégie vznikajú vo vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku ich musí testovať. To znamená, že musí porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, s vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Týmto porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku. Spontánnej stratégii chýba dostatok cieľovej i procesnej orientácie. Podľa tohto prístupu nie je možné navrhnúť budúcu vyhliadku a formulovať explicitné ciele v nepredvídateľnom okolí, naopak, je nutné reagovať pružným, dôvtipným spôsobom na nové, náhodne vznikajúce udalosti. Hlavným predstaviteľom tohto prístupu H. Mintzberg tvrdí, že významná časť strategického rozvoja podniku pozostáva z pružnej stratégie, ktorá sa spontánne vynára a objavuje. Podľa jeho názoru sú podniky prekvapované vývojovými trendmi, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na svojich vlastných chybách. Podľa Mintzberga má stratégia podniku rozličné podoby, ktoré vyjadril pomocou tzv. piatich P:
Profesor Henry Mintzberg (narodený 2. septembra 1939) je medzinárodne uznávaným profesorom a autorom mnohým publikácií o podnikaní a manažmente. Od roku 1968 pôsobí na Univerzite McGill, v Montreali, kde prednáša na Fakulte manažmentu. Jeho publikácie sa sústreďujú na oblasť manažmentu a podnikateľských stratégií. Doteraz bolo publikovaných viac ako 140 jeho článkov. Stal sa autorom 30 kníh. V knihe The Rise and Fall of Strategic Planning kritizuje niektoré praktiky súčasného strategického plánovania. Nedávno vydal knihu Managers Not MBAs, v ktorej kritizuje nesprávny spôsob výučby manažmentu na školách. Kritizované sú aj univerzity ako Harvardská škola podnikania alebo Pennsylvanská univerzita. Napriek kritike mu bola dvakrát udelená cena McKinsey Award za publikovanie najlepšieho článku v Harvard Business Review. Racionálne plánovanieRacionálne plánovanie je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Východiskom je určenie poslania a základných cieľov podniku, pre ktoré sa stanovujú variantné stratégie ich dosiahnutia. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí. Medzi najznámejších teoretikov racionálneho plánovania patrí I. Ansoff, ktorý spracoval procesy strategickej analýzy a M. Porter, ktorý je známy modelmi odvetvovej štruktúry a hodnotového raťazca. Súčasťou praktickej aplikácie racionálneho plánovania sa stali techniky portfóliovej analýzy, ako sú matica BCG, matica McKinsey (GEC), metóda PIMS a benchmarking. Plánovanie ako proces riadeného spoznávania pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať (spoznávať). Proces spoznávania je procesom plynulého prispôsobovania sa a zdrojom tvorivého tlaku. Zástancami plánovania ako procesu riadeného spoznávania sú A. de Geuss, P.M Senge, P. Schwartz, a ďalší zo školy „učiacej sa organizácie“. Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl (Ansoff, Mintzberg). Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia: Racionálne plánovanie je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Modely RP sú založené na iteratívnom rozvíjaní stratégie. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí. Medzi najznámejších teoretikov RP patrí I. Ansoff (procesy strategickej analýzy) a M. Porter (modely odvetvovej štruktúry a hodnotový reťazec).
Igor Ansoff, na rozdiel od jednoduchosti harvardskej učebnice K. Andrewsa (obidve vyšli v r. 1965), dopracoval svoj model strategického plánovania do väčších detailov -57 políčok Ak porovnávame tieto dve modely, tak Andrew ho nepripravoval pre tých, ktorých nazývame plánovači a preto prakticky ignoroval základný mechanizmu plánovania, ktorý nie je možné stotožniť s procesom formulácie stratégie, ale jeho model bol určený pre vrcholových manažérov. I. Ansoff na rozdiel od toho vypracoval určitý scenár, ako rozvíjať teóriu strategického plánovania, so stupňom rozpracovania, ktorý bol dovtedy zriedkavý. Predpoklady, na ktorých bol založený model koncepčnej škole: Formulácia stratégie by mala byť kontrolovaný a premyslený, dobre formalizovaný a prepracovaný proces, dekomponovaný do jednoznačných krokov, každý doložený popisom a podporený technikami. Zodpovednosťou za celý proces zostáva v princípe na CEO, zodpovednosť za jeho výkon v skutočnosti zostáva na plánovačoch. Stratégia vychádza z tohto procesu plne vyvinutá, typicky formou generovanej pozície, musí byť jasná tak, aby mohla byť implementovaná prostredníctvom detailizácie cieľov, rozpočtami a operačnými plánmi rôzneho druhu Anssoff sa v svojom modely nevenoval procesu strategického plánovania celkove, ale sa v sústredil iba na užší problém, ako podnikovú expanziu a diverzifikáciu – čo boli v 60. rokoch najaktuálnejšie problémy podnikových stratégií – tzv. produkt-market stratégií. „Konečný výsledok strategického rozhodnutia je záludne jednoduchý: pre firmu sme vybrali vhodnú kombinácia produktov a trhov. Táto kombinácia vyšla z možností inovácie produktov a expanzie na súčasných, vstupu na nové alebo diverzifikácie nových výrobkov na nové trhy.“ Jeho pohľad na stratégiu bol ako na pozíciu a nie ako na perspektívu. Ansoff svoj model strategického plánovania charakterizoval ako “kaskádu rozhodnutí, začínajúcu s vysoko agregovaných a postupujúcu k viac špecifickým“. Tento model umožňuje riešenie problému niekoľkokrát opakovať a tak sa dostať k jasným výsledkom. Prvým krokom je rozhodovanie o tom, či má firma diverzifikovať, druhým vybrať výrobko-trhovú orientáciu a tretím zušľachtiť orientáciu. Hlavným rozhodnutím je firemná organizačná stratégia (synegicky štruktúrne rozhodnutie), ktoré nadväzuje na postupnosť rozhodnutí o štyroch komponentoch stratégie (výrobkov-trhová orientácia, rastový vektor, synergia a konkurenčné výhody). V celkom postupe sú dôležitými dva pojmy, a to analýza medzery a synergia.
Ako veľmi populárny manažérsky pojem, ktorý je v slovníkoch vysvetľovaný ako „kombinačná“ alebo „kooperačná“ činnosť medzi nervami v tele, alebo prvkami v chémii. Ansoff ju aplikoval na organizačnú stratégiu, kde ju popísal ako 2+2=5 efekt, vznikajúci vo firme, ktorá hľadá vhodnú výrobkovo-trhovú kombináciu z tohto pohľadu. Neskôr svoju definíciu rozšíril na „efekt, ktorý ak je vytvorený vhodnou kombináciou návratnosti firemných zdrojov môže byť väčší ako je suma ich častí“. Poznamenáva však, že synergia môže byť i negatívna. Meranie synergie je podobným spôsobom ako pri hodnotení silných a slabých stránok. Ansoff rozvinul svoj model do niekoľkých krokov.
Ansoff svoju knihu inovoval v r. 1988 ako The New Corporate Strategy. Jeho prístup sa však stále sústreďuje na výrobkovo-trhovú orientáciu a nerieši strategický problém firmy celkove. Modely používané v strategickom manažmenteExistuje veľký počet strategických modelov a ich náročná porovnateľnosť spôsobuje, že rozdelenie je dosť problematické. H. Mintzberg sa pokúsil klasifikovať ich a rozdelil ich na desať "strategických škôl“, ale je možné ich definovať oveľa viac. Väčšina škôl a autorov sa nezameriava na problém stratégie ako celok, ale vystihuje niektorú jej dôležitú stránku. Pre zjednodušenie môžeme vymedziť 4 základné prístupy, ktoré nájdeme vo všetkých týchto modeloch a sú nimi:
BCG matica (Boston Consulting Group) – predstavuje dve dimenzie hodnotenia postavenia podniku na trhu. Na vodorovnej osi sa znázorňuje podiel na trhu a na vertikálnej osi rast trhu. Táto matica využíva 2 varianty úrovne, a to úroveň nízka a úroveň vysoká. V tejto dvojdimenzionálnej matici nám vznikajú 4 kvadranty, ktoré sú pomenované: hviezdy, otázniky, dojné kravy a psy, každý z týchto kvadrantov zastupuje určitú skupinu výrobkov:
GEC matica – je obdobou BCG matice, ktorá má odstrániť jej nedostatky. Má dvojdimenzionálne hodnotenie, ale má tri varianty (nízky, priemerný a vysoký). Úroveň trhu sleduje dlhodobo podľa kritérií, ktorými sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a príležitosti, sezónne a cyklické vplyvy apod. Pri úrovni podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú nasledované kritériá: podiel na trhu, porovnávanie s konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manažérov apod. Každé z týchto kritérií je charakterizované dvomi faktormi, a to váhou a bodovým hodnotením. Výsledkom tohto hodnotenia môžu byť pozície: priemer. postavenie, produkovanie zisku, otáznikové postavenie. PIMS analýza (Proft Impact of Marketing Strategy) - Táto analýza sa zameriava na vplyv marketingovej stratégie na zisk z hľadiska jednotlivých strategických podnikateľských jednotiek. Predstavuje bázu dát, ktorá predstavuje vzťah medzi výkonom podnikateľských jednotiek a základnými parametrami marketingových stratégií. Zaoberá sa:
GE matica - Bola vypracovaná firmami General Electric a McKinsey. je založená na týchto kritériách:
Poznáme 3 pásma matice GE:
BSC metóda- Balanced scorecard alebo „bilančná kartička“- Vytvorili ju v 90-tych rokoch Robert Kaplan a David Norton. Je to metóda vytvárajúca väzbu medzi stratégiami a operatívnymi činnosťami, pričom sa kladie dôraz na merateľnosť výkonu, teda dôležité pre túto metódu je výkazníctvo podniku. Meria výkonnosť prostredníctvom týchto štyroch perspektív: finančná a zákaznícka, perspektíva interných procesov a učenia sa a rastu. ABC analýza- Activity Based Costing- vznikla koncom 20.storočia, vychádza z Paretovho pravidla, ktoré tvrdí, že: „80% všetkých dôsledkov spôsobuje len asi 20% príčinzákladom". je klasifikácia úloh do nasledovných skupín:
Podľa tejto analýzy by sa malo najskôr začať s úlohami skupiny A, ale v reálnom živote je to veľmi individuálna záležitosť. Zdroje
|
Portal di Ensiklopedia Dunia
