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Gestione delle risorse umaneLa gestione delle risorse umane (dall'inglese human resource management) è una funzione aziendale che riguarda la gestione del personale nel suo più vasto significato. StoriaGià con il fordismo e con la conseguente introduzione della catena di montaggio, si attuò nel corso del XX secolo una riorganizzazione del lavoro all'interno delle fabbriche (parcellizzazione delle mansioni e standardizzazione della produzione) che segnò conseguentemente dei profondi cambiamenti dell'intera società. Henry Ford infatti mise in relazione la produzione in serie con il consumo di massa; i lavoratori divennero così “consumatori” dei prodotti finali e non solo “fattore di produzione”. Tuttavia, solo dopo la fine della prima guerra mondiale, negli Stati Uniti d'America prendono avvio i primi studi relativi alla “gestione delle risorse umane”. Storey nel 1992 individuò nel suo lavoro 27 punti chiave che differenziano la gestione delle risorse umane dalla mera direzione del personale.[senza fonte] In generale la direzione del personale è vista semplicemente come una serie di attività che hanno come scopo la definizione del contratto lavorativo (e quindi delle varie mansioni da svolgere) e il suo rispetto (vedi anche Torrington e Hall 1987).[senza fonte] DefinizioneAnche se non esiste una definizione comunemente accettata, il punto chiave sta nel vedere il personale come una vera e propria risorsa all'interno dell'organizzazione. Da questo principio due fondamentali scuole di pensiero si dividono:
La gestione delle risorse umane viene spesso fraintesa o usata come sinonimo di direzione del personale (personnel management); la gestione del personale è invece un concetto assai più complesso e ampio che riguarda attività come motivazione, impegno e partecipazione del personale illustrato. Tra le tante definizioni di gestione delle risorse umane troviamo anche la capacità potenziale di indicare la destinazione o l'indirizzo di adeguate iniziative relative ai diversi scopi operativi dell'azienda, riservandosi altresì la facoltà di decidere adeguatamente rispetto alle difficoltà di tipo logistico o economico a seconda di quali casi si presentino in merito. In questi ultimi anni la gestione del personale ha subìto grandi trasformazioni, le motivazioni delle quali vanno ricercate nell'andamento del mercato, sempre più competitivo e “veloce” e nell'ambito sindacale teso all'adeguamento della figura del lavoratore ai nuovi canoni richiesti. Appare evidente che il modo di fare impresa oggi è notevolmente cambiato, la gestione del personale tende a non essere più considerata come un costo, ma viene sempre più intesa come facente parte della struttura organizzativa aziendale. Tutto ciò oggi ha consentito, nella gestione delle risorse umane, una maggiore focalizzazione di alcune politiche, quali un maggiore coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali, attraverso una maggiore comunicazione fra dirigenti e maestranze, il riconoscimento delle prestazioni attraverso i differenti sistemi retributivi, il reclutamento, la selezione e la formazione del personale, in considerazione della crescente flessibilità che oggi viene richiesta nel ricoprire ruoli e mansioni all'interno di un'azienda. Gestione delle risorse umane e prestazioniLa ricerca dell'impatto delle politiche di gestione delle risorse umane sulle performance aziendali può essere divisa in due gruppi: Migliore praticaIndividuano un insieme di politiche di gestione delle risorse umane che possono essere applicate in tutte le circostanze e che avranno un effetto positivo sulle performance aziendali. Pfeffer (1994, 1998) individua 7 "migliori pratiche". Best FitL'efficacia di tali politiche dipende da fattori esterni e interni alla organizzazione. Tali politiche devono quindi adattarsi ai differenti contesti per avere un riscontro positivo sulle performance. Principali autori sono Miles and Snow (1984) Schuler and Jackson (1987). Indipendentemente dall'approccio utilizzato, il dibattito riguardante la relazione tra la gestione delle risorse umane e performance è ancora aperto; infatti, nonostante un'ampia condivisione della letteratura su tale positiva relazione, resta comunque il problema nel misurare effettivamente tale rendimento. Le attività principali della gestione delle risorse umane sono:
Addestramento, formazione e sviluppo del personaleUno dei problemi fondamentali per le aziende è decidere se selezionare ed assumere personale già addestrato o se addestrarlo a proprie spese. Per le aziende il capitale umano è un punto di forza, su cui far leva per la crescita, e la Formazione e l'Addestramento rappresentano gli strumenti principe che si usano per migliorare le competenze dei lavoratori.
Due sono i tipi di miglioramento:
Il piano retributivoIl piano retributivo è considerato una delle leve più importanti che consentono all'azienda una fattiva collaborazione dai propri addetti e si propone di perseguire finalità di equità interna e di competitività con il mercato del lavoro. Si definisce Equità interna la valutazione oggettiva delle differenze che vi sono tra i vari ruoli organizzativi, focalizzando su ciò che si richiede alle persone che devono ricoprire tali ruoli. La Misura della competitività viene valutata rispetto al mercato esterno del lavoro, riguarda il confronto tra quello che viene corrisposto ad un addetto che ricopre un determinato ruolo e quanto percepisce un lavoratore di un'altra ditta dello stesso settore. Ciò che influisce sull'entità della retribuzione sono:
Questi indicatori portano a calmierare la retribuzione in modo differenziato in base ai ruoli. Le retribuzioni si collocano su una linea mediana, localizzandosi in una fascia che si trova tra un livello inferiore e uno superiore. In genere per un lavoratore appena entrato in azienda si colloca nel livello inferiore, ma la sua posizione potrà cambiare passando poi in verticale fino al livello superiore. Attraverso la cosiddetta dinamica retributiva potrà spostarsi all'interno della fascia. I tre fattori sono:
Le fasce subiscono variazioni ed aggiornamenti legati alle sorti dell'azienda e all'andamento del mercato in cui essa opera. Il ciclo del valore delle risorse umaneIl ciclo del valore delle risorse umane è un modello analitico descrittivo dei rapporti Direzione Risorse Umane-strategie aziendali. Si basa su quattro nodi fondamentali: -le persone -le relazioni -la prestazione -la valorizzazione Nasce e parte dalle persone, portatrici di capitale umano. IL capitale umano si sviluppa con le fasi di:
Il contratto che lega le persone all'azienda può essere inteso sia in termini tecnico-giuridici sia in termini psicologici. È interessante comprendere quindi il cosiddetto contratto psicologico, inteso come una serie di reciproche attese persona-organizzazione. La valorizzazione delle persone e delle loro prestazioni in azienda e contesto lavorativo è inserita nella catena del valore aziendale che a sua volta si conclude con un ritorno di risorse che rientrano nel ciclo del valore. Le caratteristiche e le competenze sono valori che ciascuna persona apporta nella relazione organizzativa. Altro nodo fondamentale del ciclo è costituito dalle relazioni intese come risultato della sinergia capitale umano-social capital (Edvinson e Malone 1997. Il capitale umano è competenze, capacità delle persone e conoscenze, il social capital è funzione delle relazioni che le persone attivano, di cui sono parte(Lengnick-Hall 2003;Greenhalg 2001). Il tipo di relazione che l'organizzazione attiva riguarda il rispetto per la persona (rapporto giuridico e organizzativo della relazione) e il coinvolgimento emotivo. Valutazione e valorizzazioneUn'azienda per poter produrre beni o servizi ha bisogno di acquisire personale dotato di adeguate capacità e competenze e di inserirlo all'interno dell'organizzazione, instaurando con lo stesso una relazione sia contrattuale che psicologica. Quando si parla di “ciclo delle risorse umane”, si deve tener presente che la valorizzazione è l'ultimo step del ciclo stesso e consiste nella verifica dell'aumento di valore al quale il processo produttivo ha condotto. La valutazione, oltre ad un mezzo per ottenere dati oggettivi sui quali basare eventuali ricompense per i lavoratori, può essere anche un mezzo per misurare come comportamenti e competenze degli stessi influiscano sulla crescita del valore aziendale. La valutazione quindi può essere vista non solo come forma di controllo dei lavoratori, ma anche come possibilità di passaggio di informazioni e di scambio. A seconda della cultura organizzativa cui ci si riferisce, la valutazione può assumere connotazioni differenti: ad esempio nella pubblica amministrazione, nella quale la burocrazia è molto accentuata, la valutazione è per lo più messa in atto per effettuare forme di controllo di un superiore nei confronti di dipendenti subordinati gerarchicamente, mentre in una impresa nella quale vi è una forte spinta all'innovazione e alla crescita, la valutazione potrà diventare un mezzo di condivisione delle informazioni, accrescendo in questo modo le competenze tanto dei lavoratori quanto dell'azienda, contribuendone alla valorizzazione. Note
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